Gestión de Riesgos en Proyectos

Curiosamente en algunas compañías no se realiza el análisis de riesgos en proyectos y la razón es que no hay tiempo o recursos. Al final en muchos casos sucede que no hubo recursos para hacerlo bien la primera vez pero si aparecen recursos para repetir, corregir, reprocesar o hacer las cosas varias veces.

Si Usted es gerente o administrador de riesgos del proyecto, o es el director del proyecto o el encargado de realizar la gestión de riesgos dentro del equipo estos son algunos elementos que debe considerar.

Analizar los riesgo es un poco imaginarse lo que puede pasar en el futuro. Tener la capacidad, a través de consideraciones e hipótesis, de simular o crear un posible escenario de falla, es una característica extremadamente valiosa de una persona que es responsable del proceso de gestión de riesgos. Es allí, en la capacidad de visualizar un posible futuro, de navegar a una altura superior a la de los problemas cotidianos, donde los directores y las personas que trabajan en proyectos son valiosos para las organizaciones.

Identificación del Riesgo

El primer paso en la gestión del riesgo es identificar los riesgos que podrían presentarse durante el proyecto. Estos pueden ser positivos o negativos. Para efectos de este documento se tratará el tema de los riesgos negativos. La correcta identificación de los riesgos es el paso más importante en la gestión de riesgos y es algo en lo que los nuevos gerentes de proyecto tienden a tener dificultades. Algunas técnicas que han funcionado son:

Elementos Clave del Proyecto

Los elementos claves como los objetivos y las principales restricciones y supuestos suelen constituirse en elementos de riesgo. Por ejemplo:

  • ¿El proyecto considera procesos, productos nuevos?
  • ¿Involucra nueva tecnología?
  • ¿Es nuevo para el director y el equipo del proyecto?
  • ¿Es de alto costo?
  • ¿Está sometido a mucha regulación?
  • ¿Tiene partes del proyecto que están interconectadas con otros proyectos?
  • ¿Hay muchos proveedores, contratistas o terceros?
  • ¿Requiere asesores especializados?
  • ¿Requiere la presencia de muchos asesores?
  • ¿El proyecto tienen partes que interfieren con las operaciones actuales de la empresa?
  • ¿El proyecto modifica operaciones actuales que deben mantenerse activas?

Estos y otros elementos usualmente conducen a posibles riesgos durante el proyecto.

Preocupaciones de los Interesados

Puede hacer esta pregunta a los interesados clave del proyecto, al patrocinador y al equipo del proyecto. Realícela primero individualmente y luego en grupos. Existen personas que no tienen una claridad absoluta del concepto “riesgo” aplicable en la gestión de proyectos, ya sea porque se consideran de alta tolerancia o tienen un optimismo desbordante en el proyecto, que lleva a que sus mentes minimicen o ignoren los riesgos; pero la mayoría de las personas si están familiarizadas con el término “preocupación”. Usted puede obtener respuestas tales como:

  • “Me preocupa la insuficiencia de recursos” o
  • “Tenemos apenas el tiempo justo para realizar el proyecto ” o
  • “Algunas personas del equipo no tenemos suficiente experiencia en esta área” o
  • “Tengo dificultan para obtener el apoyo de algunos directivos” o
  • “No logro que mi equipo se compenetre suficientemente en el proyecto”
  • “En la negociación del contrato debimos reducir el presupuesto hasta el límite posible, ¡nada puede fallar!”.

Estos tipos de respuestas son un buen comienzo en la identificación de riesgos.

El “Pre-Mortem”

Algunas personas están familiarizadas con la elaboración de las “lecciones aprendidas” y “los análisis forenses” de los proyectos anteriores. Aunque sabemos que “después de la guerra todos somos generales”, Hacer un “Pre-Mortem” puede ayudar a identificar riesgos. Usted pregunta al equipo del proyecto y a los interesados “El proyecto anterior ha terminado y fue un desastre. ¿Cuáles fueron las razones?”. Su mente funciona mejor para identificar el riesgo en retrospectiva por lo que esta técnica puede ser muy eficaz. Puede obtener respuestas como “El Patrocinador no participó en la toma de decisiones” o “No capacitamos al personal en las nuevas herramientas”. Estos tipos de respuestas son riesgos que deben gestionarse. También puedes hacer la pregunta opuesta: “El proyecto ha terminado y tuvo un gran éxito. ¿Por qué?”. Respuestas como “María fue asignada como la directora técnica y fue un apoyo clave en el proyecto” o “El Comité Directivo tomó decisiones rápidas” o “pudimos calcular e incluir las reservas necesarias tanto en el cronograma como en el costo” le ayudarán a identificar los riesgos y mitigarlos.

Estructura de desglose de riesgos (RBS)

Una estructura de desglose de riesgos RBS es simplemente una jerarquía de áreas en las que pueden ocurrir riesgos. Grupos estructurados donde se incluyen riesgos relacionados. Presentar estas áreas al equipo y realizar una lluvia de ideas sobre los riesgos potenciales para cada área es sumamente útil, ayuda a aclarar las ideas y a visualizar los riesgos.

Especialistas o Asesores especializados y experimentados

Algunos autores definen la experiencia como el aprendizaje logrado en los fracasos anteriores. Poder contar con personas en el proyecto que ya han conocido el fracaso y la falla, es vital en el proyecto. También se debe contar con personas que por su conocimiento y estudio han profundizado lo suficientemente en los temas del proyecto como para descubrir de antemano las posibles dificultades que se pueden presentar.

Ejemplo de una RBS:

Usted debe declarar sus riesgos de una manera consistente. Utilizar el metalenguaje de los riesgos y combinarlos con la metodología de los “Porqué” permite deducir planes de respuesta mucho más fácil: “Debido a (las causas del riesgos), sucede que (ocurre un evento de riesgo), entonces (impacto en el proyecto en términos de alcance, horario, costo, calidad)”

Este es un ejemplo: “Debido a dificultad en la consecución de los materiales, el proveedor se retrasa en la entrega del componente X, por lo que que tendremos un atraso de X semanas en un hito del proyecto “. Tenga en cuenta que los planes de respuesta se plantean sobre las causas del riesgo y recuerde que los riesgos son probabilidades, no certezas. Si un riesgo tiene una probabilidad del 100% esto es una certeza, es un problema y no un riesgo.

Priorización del Riesgo

Después de haber identificado los riesgos, el siguiente paso es priorizarlos de manera cualitativa. Esto se hace asignando una calificación de probabilidad y una calificación de impacto, a cada riesgo. Debido a que estos dos factores son “linealmente independientes” si se asignan valores numéricos o porcentajes a estos factores, su combinación es la multiplicación de los dos. Esto determinará la “severidad”, el tamaño o prioridad del riesgo. Se pueden introducir otros factores de análisis y crear matrices de varios ejes como por ejemplo “el nivel de exposición”, “la prioridad del riesgo”, “el carácter estratégico de la actividad o componente al cual está asociado el riesgo, etc.

Ejemplo de una matriz de tres ejes.

La probabilidad del riesgo es una medida de la posibilidad de ocurrencia del riesgo. En la mayoría de los casos es difícil asignar una probabilidad exacta. Por lo general, será suficiente para definir las probabilidades como “Alto”, “Medio” y “Bajo” y definir estas probabilidades como rangos. Este es un ejemplo:

  • Alta: 50% o mayor probabilidad
  • Medio: entre 30 – 49 % de probabilidad
  • Bajo: menos del 30% de probabilidad

Lo importante no son los valores en sí, en cambio la posición relativa de estos dentro de los gráficos es la que debe determinar la severidad o importancia del riesgo. En el caso del impacto podrían ser los siguientes valores:

  • Alto: mayor del 35% de impacto en uno o en varios elementos como el cronograma, alcance, costo, la calidad, etc.
  • Medio: 5% al 34% de impacto
  • Bajo: menos del 5% de impacto

Como se mencionó anteriormente la importancia o severidad del riesgo es el producto tanto de la probabilidad de como del impacto de riesgo.

La manera como se responde a los riesgos depende de la frontera de evaluación del riesgo. Esta está determinada por el nivel de tolerancia al riesgo. Una curva de frontera ubicada en la parte superior derecha del gráfico significa una alta tolerancia al riesgo. Una curva ubicada más hacia abajo a la izquierda indica una baja tolerancia al riesgo. Como recomendación es útil iniciar con una baja tolerancia al riesgo.

El nivel de tolerancia determinará que riesgos quedan clasificados de alta, media o baja importancia y esto determinará que tipo de respuesta o planes deben prepararse.

Ahora que se tiene la importancia y exposición al riesgo determinada, debe diseñar e implementar planes de respuesta. Para ello debe asignar responsables y fechas de seguimiento. Los planes preparados deben quedar incluidos dentro del cronograma y del presupuesto. Monitorear y actuar sobre los riesgos teniendo en cuenta su severidad, le ayudará a determinar el nivel de recursos y esfuerzo de gestión que debe ser dedicado a la gestión de riesgos.

Estrategias de Mitigación del Riesgo

Con sus riesgos identificados, clasificados y priorizados debe desarrollar estrategias o planes de respuesta a los riesgos con el fin de reducir su impacto o probabilidad o severidad. El primer tipo de estrategia es “Mitigación de Riesgos”. Estas son acciones que puede tomar antes de que se produzca un riesgo que pueden reducir la exposición al riesgo. Debe hacer una lluvia de ideas acerca de las estrategias con los miembros del equipo y con los expertos del proyecto considerando los riesgos según su severidad y en qué posición están dentro de las fronteras de análisis.

Hay varias estrategias que puede emplear para reducir la severidad del riesgo:

Evitar el Riesgo

Esta es la de mayor impacto en los recursos del proyecto. Puede invertir costos y recursos para eliminar el riesgo. Un ejemplo sería si tiene un recurso menos calificado asignado a una tarea, lo que aumenta los riesgos de finalización a tiempo y de calidad del entregable, puede invertir más dinero para un recurso mejor calificado y eliminar estos riesgos.

Limitar el Riesgo

Esta es la estrategia más común. Usted toma algunas medidas para reducir la probabilidad y / o el impacto del riesgo. Un ejemplo sería si le preocupa el tiempo de inactividad o el rendimiento del servidor durante los uploads, puede implementar una redundancia y balancear la carga para mitigar este riesgo.

Transferir el Riesgo

Implica entregar o ceder el riesgo a otra área, ya sea de manera voluntaria o a través de un contrato. En algunos casos se puede transferir parte del riesgo como por ejemplo la adquisición de pólizas de seguros en las que se transfiere lo correspondiente a los costos del impacto de materialización del riesgo. En otros casos subcontratar empresas que tengan planes de riesgo ya preparados es otra de las formas de transferir la probabilidad o el impacto del riesgo.

Aceptar el Riesgo

Si el costo de mitigar el riesgo supera el costo del riesgo en sí, puede significar que su impacto o probabilidad son muy bajos por lo que puede optar por aceptar simplemente el riesgo sin acciones de mitigación. Esta estrategia se emplea en riesgos de baja probabilidad y/o bajo impacto.

Escalar el Riesgo

Cuando el nivel y categoría del plan de manejo o plan de respuesta del riesgo superan la autoridad o capacidad de gestión del director y del equipo del proyecto se debe escalar el riesgo.

Documentar sus estrategias de mitigación le pone en control del proyecto. Usted puede manejar sus riesgos o seguramente lo manejarán.

Planes de Contingencia

Las estrategias de mitigación de riesgos pueden reducir el impacto potencial de los riesgos que aún no se han producido. Los planes de contingencia de riesgo están destinados a hacer frente a los riesgos una vez se materialicen. A veces se conoce como “Plan de Contingencia”, “Plan de emergencia”, “Plan de control de daños” o “Plan B”. Los planes de contingencia responden a la pregunta ¿Qué debemos hacer si el riesgo se materializa?

Los planes de contingencia deben ser creados por adelantado cuando no se está aún bajo la presión de la ejecución o bajo la emergencia debido a que el riesgo se acaba de materializar. De esta forma dispone de más tiempo y mente para hacer una lluvia de ideas sobre los planes potenciales. Anticipar riesgos y tener planes de contingencia bien examinados te mantiene en control del proyecto y minimiza el “modo crisis”.

Estos son algunos ejemplos:

  • Si existe el riesgo de que las pruebas tarden más de lo previsto, puede tener una lista de recursos de prueba adicionales identificados para unirse a la tarea si las pruebas se retrasan.
  • Si existe el riesgo de que el mal tiempo interrumpa las actividades al aire libre, puede hacer actividades en interiores o bajo una cubierta provisional, para mantener el proyecto en movimiento.
  • Si existe el riesgo de que un recurso clave abandone el proyecto, puede preparar un recurso de un consultor externo de antemano para intervenir si es necesario.

Seguimiento a los riesgos

Un aspecto importante de la Gestión de Riesgos es conocer y detectar que el riesgo está a punto de ocurrir. El elemento que nos ayuda a reconocer este momento es el “disparador de riesgo” o “desencadenante del riesgo”. En algunos casos puede ser obvio. En proyectos de ingeniería sería fácil adicionar medidores o sensores y trazar su avance. Cuando se supere un umbral determinado podemos decir que estamos ante la materialización inminente del riesgo. Por ejemplo, si el producto debe mantenerse dentro de una rango de temperatura determinado podemos adicionar un sensor de temperatura con una alarma que nos indique el umbral.

Los disparadores o desencadenantes de riesgo deben definir el método que se utilizará para supervisar el riesgo. Por ejemplo, si hay un posible cambio en una regulación gubernamental que afectará a su proyecto, puede contratar a su equipo legal para supervisar el estado de esta regulación de forma regular e informar de cualquier cambio directamente al PM. Por ejemplo, si existe el riesgo de que la capacidad del servidor sea insuficiente para satisfacer la demanda máxima, puede monitores el uso de los recursos del servidor y levantar una alarma si se acercan a los límites de seguridad.

La lección aquí es anticiparse a la ocurrencia del riesgo, no esperar que sólo sabrá que hacer cuándo se ha producido un riesgo. Muchas de las frases que solemos escuchar en algunos ejecutivos y directivos de compañía y proyectos son “sigamos así y ya lo resolveremos en el camino”, “más adelante le pensamos”, “suspendamos el análisis para poder avanzar en la ejecución”. Tenga mucho cuidado de estas frases son virus que se instalan en la mente de las personas que afectan su capacidad de adelantarse en el proyecto y viven su día a día atendiendo “incendios”.

Conclusión

La gestión de riesgos es invariablemente la que aporta mayor beneficio a los proyectos ya que cualquier tipo de falla en un proyecto podría analizarse como un riesgo y preparar planes para mitigarlo, reducirlo o evitarlo.

La gestión de riesgos no debe ser objeto de “se aplica” o “no se aplica” dependiendo del tamaño o complejidad del proyecto; debe aplicarse para cualquier tamaño de proyecto, sea de baja o alta complejidad.

En este documento no se trató el tema de las reservas en proyecto que será objeto de una próxima publicación.

Bibliografía

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Hillson, David. ATOM Methodology.

señales que advierten la falla de un proyecto

man-person-street-shoes.jpgPhoto by Pexel

Hay demasiados proyectos que no cumplen los objetivos previstos. Aquí hay cinco indicadores clave que, si se detectan a tiempo, se pueden mejorar las posibilidades de éxito de su proyecto.

El Project Management Institute (PMI) informó el año pasado una disminución del 20 por ciento en las tasas de fracaso del proyecto en comparación con el año anterior, la cantidad de dinero perdido para proyectos fallidos sigue siendo muy alta, con un promedio de pérdida de $ 97 millones por cada $ 1 mil millones invertidos.

Hay muchas razones por las cuales los proyectos fallan, pero estar atentos y abordar estos cinco signos de advertencia de inmediato puede ayudar a que las cosas avancen en la dirección correcta con menos conflictos y menos motivos de preocupación y que también disminuya el riesgo de fracaso del proyecto.

1. Cultura resistente al cambio

Los proyectos producen mejoras en los flujos de trabajo y nuevas mejores prácticas operativas, a menudo con un mayor uso de la tecnología. Estos cambios pueden crear temor en los empleados ya que asumen que el resultado final significará la pérdida de empleos o una interrupción en su mundo laboral. Muchos proyectos han sido saboteados internamente desde el principio como resultado de estos temores.

¿Cómo saber si tienes una cultura que es resistente al cambio? Los empleados que son resistentes al cambio suelen ser reacios a compartir información y exhibir actitudes negativas hacia el proyecto y sus beneficios, ya sea a través de la comunicación directa o el lenguaje corporal y las expresiones faciales. Aliviar estos temores creando una cultura que abraza el cambio es la clave. Comunique frecuente y claramente cuál es el propósito del proyecto y su impacto en el empleo. Esto es crítico para calmar los temores, de modo que los empleados no sean resistentes y cooperen.

2. Patrocinadores que están rara vez disponibles

Otra razón importante por la que los proyectos se quedan cortos es la falta de patrocinio y aceptación del proyecto por parte de los directivos.

El rol de los patrocinadores del proyecto es ayudar con la defensa del proyecto, ayudar a asegurar el financiamiento, resolver conflictos y brindar apoyo a los gerentes o líderes de proyectos. Los gerentes de proyecto confían en los patrocinadores como soporte diario, asesoramiento sobre liderazgo y para demostrar a los empleados y otras partes interesadas que el proyecto está respaldado por directivos de la compañía.

Si los patrocinadores del proyecto están ausentes con frecuencia o parecen mostrar que no les importa el proyecto, estos pueden no despegar. La falta de apoyo percibido por parte de los ejecutivos y patrocinadores puede hacer que a los gerentes de proyectos les resulte difícil obtener el apoyo de otros interesados ​​y miembros del equipo. Los gerentes de proyecto deben trabajar con los patrocinadores para mantener una continuidad visible en términos de soporte para el proyecto desde el inicio hasta la finalización.

3. Más preguntas que respuestas

Un propósito ambiguo del proyecto conduce a más preguntas que respuestas y, finalmente, conduce a la consecución de objetivos poco realistas. En el inicio, es crucial determinar el objetivo exacto del proyecto y la mayor cantidad de detalles clave para un desglose posterior. Proceder con un proyecto sin tener una comprensión clara de la necesidad del proyecto o sus objetivos hará que sea virtualmente imposible tener éxito. Esta ambigüedad puede causar una confusión significativa para las partes interesadas y los miembros del equipo, y arriesgar tareas vitales, ideas y resultados. El primer atisbo de confusión son tus primeros signos de advertencia de que algo anda mal. Antes de que la confusión aislada se generalice, los gerentes de proyectos deben aplicar los frenos para que todos estén en el camino correcto.

4. Miembros del equipo desconectados o desinteresados

A medida que se ensamblan los equipos de proyecto, es vital garantizar que todas las personas estén plenamente involucradas con el proyecto y su rol en él, y que sean plenamente responsables de su impacto en el proyecto. Si los miembros del equipo no reconocen su función, puede crear una brecha en sus niveles de contribución que puede llegar a ser lo suficientemente grande como para poner en peligro el proyecto. La fuerza total del equipo depende del peso que cada individuo aporta. Si algún miembro del equipo se desconecta o desinteresado, por lo general se refleja al principio del proyecto a través de un comportamiento externo antes de que se vea a través de la calidad y el momento de su trabajo. Si no se aborda, esto eventualmente tendrá un impacto en las actitudes y contribuciones de otros miembros del equipo y aumentará la probabilidad de fracaso en general. Puede haber muchas razones por las cuales las personas están desconectadas o desinteresadas, desde horarios sobrecargados hasta conflictos internos. Es importante que los gerentes de proyecto identifiquen y resuelvan los problemas inmediatamente antes de que se traduzcan en problemas complejos más grandes.

5. Falta de confianza en el gerente del proyecto

Si las partes interesadas, el equipo del proyecto, los proveedores u otros ejecutivos desconfían en el gerente del proyecto, puede ser una gran causa de preocupación. Las razones pueden ser muchas; algunos pueden estar justificados, mientras que otros no necesariamente se justifican, pero el resultado sigue siendo el mismo y puede hacer fracasar un proyecto desde el principio. Los primeros signos de advertencia pueden incluir la falta de respuesta de los demás a las comunicaciones escritas del gerente del proyecto, falta de voluntad para colaborar, signos no verbales que indiquen falta de respeto, desafío constante de la autoridad y signos visibles de desinterés por participar en el proyecto. Los patrocinadores del proyecto y los gerentes de proyecto deben trabajar juntos para identificar problemas y obtener la confianza de todas las partes al inicio del proyecto o se arriesgan a perder el control del proyecto desde su inicio.

Traducido por: Gustavo Cañas Mejía

Publicado por Moira Alexander (CIO (EE. UU.))

16 de febrero de 2018

Sitio de la publicación

El director de un proyecto: Responsable de su éxito o fracaso

Qué es un director de proyecto.

¿Usted ha trabajado en varios proyectos y le gustaría hacer una carrera en gestión de proyectos? ¿Sabe qué hace que un director de proyectos sea exitoso? ¿Sabe qué necesita para convertirse en uno? ¿Sabe qué habilidades requiere?

¿Qué es la gestión de proyectos y que hacen los directores de proyecto?

De acuerdo con la Guía para la Dirección de Proyectos de Knowledge® (Guía del PMBOK®), quinta edición del Project Management Institute (PMI) ®, “La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto”. Si es nuevo en la gestión de proyectos, esta definición podría haberle creado confusión. Entonces, ¿qué es exactamente lo que los directores de proyectos hacen?

En esencia, el director del proyecto es responsable del éxito o el fracaso de un proyecto.

Entre las responsabilidades típicas de un director de proyecto se incluyen:

  1. Planificación, ejecución, y cierre de proyectos. La definición del proyecto, la elaboración de su plan integral de trabajo, la gestión del presupuesto, la gestión de riesgos, la calidad, etc.
  2. Gestión de Equipos. Facilitar el compromiso y la productividad, eliminar obstáculos, motivar a los miembros del equipo.
  3. La gestión de las expectativas. Alinear los proyectos a los objetivos del negocio, alinear las expectativas de los interesados con los objetivos del proyecto, garantizar el compromiso de los interesados, comunicar el estado, los hitos, las dificultades del proyecto con eficacia.

Dependiendo de factores como el tamaño, la complejidad y la limitación de recursos, un director de proyecto puede necesitar representar múltiples roles; por ejemplo, algunos se necesitan para ayudar con la recolección de requerimientos y trabajar a tiempo completo en un proyecto grande o incluso a tiempo parcial en varios proyectos de menor tamaño.

Es importante recordar que no se espera que los directores de proyectos hagan la totalidad del proyecto ellos mismos. Los directores de proyecto tienen equipos de proyecto que trabajan con ellos, que contribuyen a la consecución de todos los objetivos del proyecto; Sin embargo, si algo sale mal el director del proyecto es siempre responsable en última instancia.

¿Cómo empezar?

No es raro que algunas personas reciban el cargo de director del proyecto, debido a que han sido los miembros más motivados del equipo, buenos comunicadores, no temen a la rendición de cuentas, y tienen habilidades para organizar su tiempo; Sin embargo, si usted no hace parte de un equipo de proyecto o no puede trabajar con otros directores de proyectos o con la dirección, hay algunas maneras con las que puede empezar a construir sus credenciales:

Lea los blogs

¿Sabía usted que si hace una búsqueda de “Project Management” en blogsearch.google.com aparecen varios millones de resultados? Comprométase a leer alguno de sus blogs favoritos de gestión de proyectos diariamente y se sorprenderá de la cantidad de información que puede reunir.

Utilice Twitter

Aunque sea un principiante o un usuario avanzado, es fácil invertir unos diez minutos al día haciendo una búsqueda en Twitter, por ejemplo de “Project Management”, y encontrar algo que le interese o despierte su imaginación.

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Afíliese a organizaciones profesionales

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Obtenga la Certificación PMP

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Continúe su educación

Tome clases, obtenga un certificado, y trabaje para obtener y / o mantener la certificación PMP con un PMI Registered Education Provider. Participe en seminarios de Buenas Prácticas de Gestión de Proyectos. Participe en talleres de desarrollo de Habilidades en Dirección de Proyectos. En Impulso Vertical podemos ayudarle.

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